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上海报业集团党委书记、社长裘新在2020年度东方网领导班子民主生活会上的讲话

比学赶帮超 迈步从头越

上海报业集团党委书记、社长裘新

在2020年度东方网领导班子民主生活会上的讲话

2021年2月25日

  今天对东方网下一步的工作提些想法,主要围绕“比学赶帮超,迈步从头越”这十个字来谈。

  一、把自己摆进去,实现“比、学、赶、帮、超”

  东方网的党委班子全部由“70后”组成,在集团主要直属党委里是第一家,也是目前唯一一家。比较年轻的东方网党委要把自己摆进去,将这五个字落实到位。

  首先是“比”。比什么,跟谁比?东方网可以分三个时间段来比。一是20年前,全国各地建立了一批省级新闻网站,与兄弟省市的省级新闻网站比,东方网现在处于什么层次?与我们同时起步的其他省级新闻网站,单独存活的有哪些,被兼并的有哪些,以自己为主体兼并别人的又有哪些?二是2014年以后的媒体融合发展当中,比一比东方网是处于怎样的方位。三是2020年9月以后,中央两办推出加快媒体融合发展文件、上海市委宣传部推出实施方案、上海推出数据化城市转型方案。在新一轮媒体融合改革中,东方网的发展情况又如何?我们可以在这三个时间节点,与曾经的对手、朋友比一比,会有许多启发。

  其次是“学”。我们有什么可以让别人学,又要向别人学什么?东方网成立20年来做了很多工作,我相信可以让别人学的东西有不少,包括刚刚在融媒体中心看到的成果,都是可以让别人学习借鉴的;东方网在混合所有制改革方面也一直走在前列。那么我们还要向别人学什么?只要去比较,就一定会发现有人比我们做的好,我们既不能沾沾自喜,也不怨天尤人。

  第三是“赶”。我们要如何赶上去?是通过内生盘存量来赶超,还是通过外延并购来赶超?是单纯依靠资金、人力、物力要素的投入,还是依靠技术创新的“独门秘籍”?要赶超只有这四种手段。现实中往往这四种手段都要同时用到。

  第四是“帮”。所谓“帮”就是“互补”。这次联合重组的本意就是集团与东方网的“互补”,是相互帮。市委和市委宣传部最重视的,也正是这个“互补”。

  第五是“超”。超也有两种,一是线性的直道超越,一是弯道超越。

  希望东方网班子将“比、学、赶、帮、超”这五个字掰碎了,把自己代入进去思考。

  二、做到五个“超越”,实现迈步从头越

  对于“迈步从头越”中的“越”,我谈5个“超越”。

  第一是超越利益格局。一是事业和企业的问题,20年前到东方网的同志应该都是事业编制,那么事业编制和之后企业化运作中的人员,利益格局怎么划分?二是本部人员和2018年并购嵩恒进来的企业人员之间,利益格局怎么划分?三是嵩恒和四大业务板块之间的利益格局怎么划分?新班子要尊重原有的利益格局,但是如果囿于利益格局不敢迈出新步,那必然超越不了。什么都要兼顾,什么都不愿意打破,什么都不愿意聚焦,肯定不行。要超越原有利益格局,做到有“破”才能有“立”。不打破旧东西,不聚焦新的东西,既想要维持住原本的坛坛罐罐,又想拓展新的业务,这是很难实现“超越”的。

  第二是超越人情世故。没有一个单位没有人情世故,但人情世故也是有度的。我们既要知道人情世故,更要超越人情世故。东方网是20年的老单位,人员流动率不算高,有很多创业元老。20年的团队能够知根知底,这是好事,但如果太讲人情世故会让大家都很被动。东方网要有好的将来,那就要超越人情世故。在改革的时候会动格局、动利益,比如为了总体战略调整愿不愿意被边缘化,愿不愿意牺牲局部利益服务全局?这是要真正考验党性的时候,如果抹不开这个脸,那就会迈不开这个步。

  第三是超越虚名。东方网被有关部门列入互联网百强企业,这是真实的成绩,值得我们珍惜。但我们要知道这个排名是根据哪些指标数据排出来的,这些指标数据是否代表了当下媒体融合发展的方向?

  有些数据不一定是越高越好,因为这些数据而得到的排名也要辩证分析。例如,PC端的数据越高,越说明我们在移动端的动作慢了。PC端的业绩是东方网积累了20年的存量,是我们赖以发展的“家底”。但是如果只靠“家底”,我们就没有未来。一个数据在某个领域是成绩,很可能在另一个维度就是劣势。之前看到报告说嵩恒的PC端业务保留,移动端因不赚钱,怕影响业绩、影响上市所以移除,但投资者如果从公司成长性的角度思考,可能就会对公司的未来价值做出另外的评判。

  第四是超越内卷。我们要靠什么超越人家?要用好嵩恒公司这枚棋子。企业想要快速发展,并购是必须的。2017年界面新闻并购财联社,如果没有并购就没有今天的“界面·财联社”,界面就不会有今天这么多创新的业务。关于并购对象,嵩恒也是合适的标的,它是与东方网共同成长起来的,它的团队、产品、营收都是实实在在的,它的技术水平也比东方网原有基础高一筹。当然根据市委巡视组要求,有关并购条款、审批程序也要完善和整改。

  既然已经并购,融合这篇文章就要做好。东方网的融合和其他媒体融合不一样,东方网是PC端起家的媒体,融合更多体现在与嵩恒并购之后,现有业务与嵩恒业务的融合。对于国有企业并购后的管理问题,去年上级部门提出“不能以对赌代替管理”。东方网派出干部去嵩恒任总裁,起到实实在在掌控的作用。双方要从“赌”到“防”到“管”,最终还是要进入“融”的阶段。

  用好嵩恒这枚关键棋子,是东方网今后发展的关键之举。企业发展关键是打法,打法的问题就是确定以谁为中心。影响东方网生死存亡的关键在哪里?嵩恒这枚棋子就是棋眼,用得好东方网就能实现跨越式发展,用得不好东方网就会面临极大的风险,连原来的基础业务也不一定保得住。多头突击肯定没戏,平均分配资源一定会导致内卷式的发展。嵩恒的收入占整个东方网的四分之三,东方网没有任何一个板块的体量能超越嵩恒,东方网的所有其他业务都要围绕这个中心来打。

  这当中还有小布局和大布局的关系。东方网联合重组之前做的是全产业布局,在联合重组以后,是在报业集团旗下布局,那就要做布局调整。有些地方是东方网有优势的,看准了就要聚焦,集团其他媒体配合你们做;而有些不是东方网长处的就要调整,甚至退出。

  比如,市委宣传部提出上海要打造一个“新闻+政务服务商务”信息的聚合类平台,东方网是目前集团范围内最有优势成为这个聚合类平台的媒体,这是东方网最核心的优势。报业集团其他单位都不要和你们争,集团也会协调资源进行聚焦。与此同时,宣传部明确上海财经全媒体矩阵只有三家:界面·财联社、第一财经、澎湃,那么东方网就无必要在这方面耗费资源。

  第五,是超越边缘心态。东方网作为新加入报业集团的单位,一定会有边缘感。为解决这个问题,集团成立了领导小组,由三位书记组成,李翔同志代表集团党委,全身心在东方网工作。集团不会因为加入的早晚而对哪家单位有偏心,因为竞争、竞合的格局对集团最有利,谁走的快谁就是赢家,赢家通吃,包括上市、对接资本市场都是如此。8年来上报集团就是这样布局,谁改革发展跑得快集团就倾斜资源支持谁。“比、学、赶、帮、超”也是这个意思。目前最合适打造聚合类平台的就是东方网,但如果一两年之内你们做得不够快,那么也不会说这个平台非东方网莫属。

  三、落实五项重点工作,做深、做透、做快、做实、做专

  东方网下阶段的重点工作包括五个方面。

  第一,进一步提高经营分析的质量,把每月财务分析报告做深。报告和报表是不一样的,集团要的是财务分析报告,除了报表数据,还需要分析研判。你们现在的报表没有分析,从2月份开始,经管和财务要一起把财务分析报告做深。

  第二,要做好全年预算,把预算报告做透。上级部门正在与集团讨论新三年的考核口径,必须考虑东方网这个因素,这要建立在东方网整个预算基础上。党委对企业经营工作的领导,最重要的就是预算,所以每年预算工作都要由一把手自己牵头,预算工作不能放手更不能脱手。做预算要先有原则意见,党委会要先定原则,每一步都做确认,形成共识,落子无悔。预算报告要做透,要成为业务板块生存发展的依据。一个业务原则上如果是亏损的,就应该关停、退出。

  第三,业务工作要做得快一点。从整体来看,嵩恒做不好、做不快、做不上去,东方网就会全盘皆输。这项工作要由李翔、高彬翔亲自抓。同时,要尽快做好对接资本市场的一揽子方案,不对接资本市场,这个死结就解不开。这是牵一发而动全身,一荣俱荣一损俱损的项目。

  第四,两个实验室要做实。首先要把情况摸清楚,包括合作协议、进展情况和具体的项目成果,接下来要进一步做实资金、物理空间和项目。

  第五,“新闻+政务+服务+商务”的聚合类平台要做专。东方网的要害点和棋眼是嵩恒,而嵩恒以及其他资源又都要围绕打造“新闻+政务+服务+商务”聚合类平台这个目标来集聚。东方网的产业布局是“1+N”,“1”一定是“新闻+政务+服务+商务”的聚合类平台,一定要专心致志,其他的业务都可以放在N。东方网应该以当仁不让、舍我其谁的精神努力做好。

  这个思路可能会与东方网以前的定位和要求发生变化。在联合重组的背景下,东方网的定位要放在报业集团的框架内重新审视,该聚焦的要聚焦,该加强的要加强,该退出的要退出。一些关键问题东方网党委要做出决断,比如东方网今后是以新闻为主还是资讯为主,是以原创为主还是聚合为主,等等。希望在今年5月底联合重组一周年之时,东方网党委能够形成经过深入调查、深思熟虑的整体改革发展方案。