近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》。为深入学习贯彻文件精神，东方网在2020年第25次党委会上组织了专题学习，并于10月13日召开党委中心组（扩大）学习会，邀请复旦大学新闻学院执行院长、党委书记张涛甫教授深入解读。

东方网各中心、部门负责人纷纷结合工作实际，撰写学习心得体会。

《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》

的学习体会

东方网人力资源部  杨静

近期，中办国办下发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》。东方网党委组织干部员工认真学习了《意见》，现结合东方网实际将学习体会汇报如下：

一、时不我待，倍感压力

互联网正在媒体领域催生一场前所未有的变革，这给意识形态工作和新闻舆论工作都带来了很大的机遇和挑战。东方网作为一家有着20年历史的“老牌”互联网媒体，又正处于和上报集团联合重组时期，在这一轮媒体融合发展中，如何找准自身定位、寻找突破，倍感压力。

二、目标明确，路径清晰

《意见》中明确要用1至2年时间将更多人财物投向互联网主阵地，打造平台、拓展渠道、提升能力、培养人才。用2至3年时间深化媒体内部体制机制改革，建立全媒体传播体系。全文十个部分29条，都有清晰的路径，有明确的指引。

三、长板做长，错位发展

1、战略方向优势。东方网此前确立的“新闻+政务+服务”的发展方向与模式与《意见》第18条中要求的探索建立“新闻+政务服务商务”的运营模式非常贴近，这一战略布局早于或优于其他媒体，东方网此前无论在政务还是社区服务发展中的投入和探索都积累了一定的渠道资源和管理经验，这一优势为我们在政务和社区业务方面进一步的扩大和精耕都赢得了机会，我们应在人财物的资源配置中向这部分业务倾斜，将长板做长，错位发展。

2、技术技能优势。东方网目前所拥有的技术团队和技术能力在上海宣传系统中是有一定竞争力的，包括在算法、人工智能等一些技术方面也是有一定的研究和尝试。这一优势为我们将一些新技术的研发应用于内容采编流程的重塑之中，构建新型采编流程，推进采编资源与技术资源的有效整合和深度融合，都起到了加速作用。我们需将先进技术更多地应用于内容生产过程，无论是在优化内部组织架构和人员配备，还是在人才队伍建设中，都要将内容与技术一体化构建。

3、员工转型优势。近几年，东方网在内容生产方面一直坚持移动优先策略，网络编辑岗位的员工在具体工作内容方面已经在不断地转型，员工无论从自我意识到技能学习，都在不断地提高。另外，东方网自建网起，在员工管理方面即实施企业化管理，用工类型比较清楚单一，无论是优化调整机构设置还是人员转型转岗，东方网在员工转型方面都有一定优势。通过本轮的媒体深度融合发展，可以更好地提高和重塑员工自身能力。

四、人才队伍，重中之重

任何的改革发展，人才都不能缺位。重点是要加强人才的培养选拔、优化人才队伍结构、充分释放人才活力。

1、要加大人才引进力度。东方网内部相对缺乏市场运营、产品推广等具有专业特长的人才，自己培养无法做到，或是即使能做到，成本也太高，时间也等不起。同时，我们组织内部也需要一些不同理念、不同背景的外部人员，带来一些更加具有互联网思维的做事方式。所谓“流水不腐、户枢不蠹”，一个组织如果是个绝对封闭的圈子，没有人员进出，没有多元化的思路的交融，久而久之，就会暮气沉重。东方网在吸引、留用外来关键岗位人才时，也遇到一些困难，有吸引不到人的情况，也有不能留住人的情况。这有内外方面的原因，从外部讲，上海是个就业机会最丰富的城市，对确实有能力的人而言，这样的劳动力市场中充满诱惑。即使是最好的企业，也会遇到关键人员的流失问题。从内部讲，东方网的雇主品牌还不够强势，报酬制度缺少灵活度，也是造成困难的原因。因此，改善内部的困难就是我们加大人才引进力度的方向。

2、要建立一个核心骨干培养体系，形成“人才蓄水池”。人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”。对于关键岗位人才（主要以中层以上管理人员和业务骨干），结合综合测评（引入第三方的人才测评工具）了解相应的“短板”——有针对性地重点培养（培训课程、轮岗、继续教育等）——考核与评价（年度）——淘汰与晋升的循环体系。

3、要分类建设专业人才队伍。东方网在产品运营人才方面一直存在短板，我们可从内部挑选一些具有媒体或者技术背景的且有一定产品运营意识的员工做进一步培养，同时加大此类人才的外部引入力度，促进科技人才和传媒人才的融合发展。

在技术开发人才队伍建设时，不是单纯的从人的角度，要有相应的项目、产品与之结合，一方面项目、产品的集聚有利于人才本身的培养和使用（多数技术类人才看重的是所做的项目，这本身对他们就是一种吸引），另一方面，我们在培养或引进高端人才中的投入又能通过项目、产品实现产出，更大地发挥人才队伍建设的溢出效应。

4、要完善人才管理体系。开辟技术运营、产品推广类人才的发展通道，优化完善采编播管类人才多途径发展通道。改革以工资薪金、年度绩效等短期激励为主的薪酬制度，探索将任期激励、股权激励等中长期激励方式作为关键岗位、核心员工薪酬的重要组成部分，将个人利益与公司长期业绩紧密结合。针对不同部门、岗位，在充分分析公司战略的基础上，将组织绩效分解成个人绩效目标，制定具有一定挑战性，具体、可衡量、可实现的绩效目标。同时，在考核指标中引入诸如职业规范、职业道德和学习能力等项软指标，软硬兼具，以期更加全面、客观、公正地评估员工综合素质。加强绩效考核结果的应用，优化转岗、解聘等退出机制。